Fue hacia finales del siglo XIX cuando W. Woolworth, Tiffany & Co. Y otras empresas similares empezaron a publicitar el "precio único". Es decir, aplicaron un importe fijo innegociable a cada uno de sus productos. Lo hicieron porque tenían demasiados productos, demasiados trabajadores y demasiados clientes.
Los americanos (que ya saben que son muy buenos en dos cosas: en eso de los precios y en todo lo demás) descubrieron muy pronto que los precios definían no solo las ganancias sino que clasificaban al mismo tiempo a sus clientes. Tenemos el prejuicio de que el precio es determinante en la decisión de compra y lo que se sabe, lo que saben los expertos, es que eso no es del todo cierto. Lo que saben los expertos es que el precio es determinante sólo en las cuotas de mercado de menor poder adquisitivo y en los productos básicos y commodities.
Lo que sí se sabe es que el precio marca parcelas de poder adquisitivo. Es obvio pensar que los automóviles de las marcas Rolls Royce, Mercedes, Audi, Renault y Kia se dirigen a parcelas de mercado distinto. Eso lo sabemos todos ¿verdad? Sin embargo a las medianas y pequeñas empresas les cuesta mucho "apuntar" a sus mercados naturales y viven, según percibo, obsesionados en parámetros que no les son de todo propios. Me explicaré mejor con unos ejemplos.
Todos, o casi todos, somos usuarios de líneas aéreas. Las hay de todos los tipos. Lujosas, cómodas, incómodas, puntuales (creo que queda alguna), impuntuales, de precio razonable, baratas y muy baratas.
Podríamos decir que cuando viajamos de un lado a otro del mundo escogemos una ruta en función de lo que consideramos "prioritario para nuestra satisfacción". Hay quien escogerá la ruta por el precio y hay quien la escogerá por el tiempo recorrido o por los puntos de fidelización de su línea aérea favorita.
En su opinión, ¿cuál de estas compañías tendrá más problemas con los precios? Lógicamente la que se publicita por sus precios. Precisamente porque sus usuarios – fanáticos de los precios – tenderán a compararla con otras compañías y siempre encontrarán alguna de menor precio. Pero el problema añadido es que cada vez más colectarán clientes con un rango menor de flexibilidad con su precio ahorcándolas en un bucle sin fin.
Esto no es malo si se sabe y se asume. No es malo si "todo" lo que envuelve a la compañía (costes) está sujeto a las mismas reglas. Pero es muy malo, malísimo, si esa compañía no dispone de los recursos proporcionales a su pérdida de elasticidad.
La elasticidad es un término que en economía y en marketing se aplica a la capacidad de crecimiento en función de la variación de precio. (Si bajando el precio obtenemos más beneficio porque vendemos más es que somos más elásticos. O viceversa, si subimos el precio y ganamos más aunque perdamos ventas somos elásticos.)
Así que lo primero que hay que saber de nuestro producto es si es elástico o no. La mala noticia es que hay muy pocos productos que sean elásticos. Normalmente lo son aquellos que apuntan directamente a un segmento muy amplio de la población y tienen poca competencia, y eso ocurre pocas veces y cuando ocurre lo hace temporalmente hasta que cambia el público objetivo o aparece la competencia. Lástima.
Cuando hablamos de precios debemos hablar de mercados primero. Saber a qué público nos vamos a dirigir. Porque los precios no los marcan los vendedores sino los compradores y debemos estar alineados con ellos. Esto queda muy claro en los Centros Comerciales. Todos sabemos que hay Centros Comerciales para productos caros y Centros Comerciales para el resto de los productos. El lujo lo definen los visitantes. Si ponemos un CC en un lugar inadecuado obtendremos clientes inadecuados.
Si disponemos de un hotel que, por su diseño y equipamiento podemos considerar de lujo (supongamos que es un 4 o 5 estrellas) los clientes que van a ir a él son, en teoría clientes que tienen un poder adquisitivo alto. Su ocupación vendrá marcada por valores de oportunidad (el lugar, la época del año, el clima, la geografía, las circunstancias…).
Los clientes de este tipo de hoteles llegan, consumen y se van sin importarles demasiado si cuesta un 10%, 20% o 30% (y muchísimo más cuanto más lujoso es el establecimiento) que el que está una calle más abajo. Precisamente porque no buscan precio sino prestaciones funcionales y emocionales (en realidad emocionales a través de las prestaciones).
Los productos de lujo tienen una particularidad adicional a los que no son de lujo. Tienen más tipos de clientes. Tienen los clientes naturales (los habituales) y los aspiracionales. Un cliente aspiracional es alguien que no pertenece al segmento del mercado objetivo pero que realiza un esfuerzo adicional para consumir el producto de lujo. Pero además de clientes aspiracionales hay mercados aspiracionales, es decir gente que quisiera consumir lujo pero que no quiere o no puede hacerlo.
Cuando bajamos el precio de un producto de lujo, por ejemplo el precio de la habitación de ese hotel, lo que hacemos es dar posibilidad de acceso a ese mercado aspiracional. Lo que ocurrirá es que vendrá, con toda seguridad, más gente, porque hemos bajado la barrera (la única barrera) que nos impedía su acceso. Parecen buenas noticias, ¿Verdad?
Pero ocurren otras cosas. Cuando bajamos el precio de esa habitación lo que hacemos es:
- Facilitar el acceso a mercados aspiracionales.
Se lo ponemos más fácil al que no podía o no quería comprar a causa del precio.
- Alejar el acceso de los mercados naturales.
Desaparecerán algunos de los elementos básicos de la percepción emocional del lujo: vanidad y orgullo a través de la exclusividad…
- Aumentar la percepción del precio
En ambos segmentos, ambos notarán la diferencia, la valorarán y la discutirán
- Disminuir la capacidad de fidelización
Los segmentos nuevos seguirán percibiéndonos como aspiracionales y los tradicionales dejarán de consumirnos.
- Disminuiremos nuestra horquilla de oferta.
Siguiendo en el ejemplo del hotel los nuevos clientes vendrán y dormirán pero no consumirán nada en el establecimiento.
- Cambiaremos el objeto de nuestro producto
Antes vendíamos emociones por prestaciones y ahora vendemos prestaciones por precio.
Y esto todo esto ocurre simultáneamente. Es un desastre.
Ya, usted me dirá que sus clientes potenciales le dicen que es caro y eso significa que debe ajustar los precios porque si no no tendrá clientes.
La primera observación es que debería diferenciar entre quien "le habla" y quien "le compra". Hoy es muy fácil "hablar" a través de internet y el teléfono. En realidad la mayoría de las veces quien le habla es un cliente aspiracional o ni siquiera es eso. Es alguien que busca un producto y poca cosa más. El problema es que no habla con el público adecuado. No está alineado con él.
Internet es tan accesible, tanto, que TODO EL MUNDO puede usarlo y lo hace. Y usted seguramente no tiene un producto para todo el mundo sino para un pedacito muy pequeño de él. Debe buscarlo y hablar con él. Para eso es imprescindible que apunte bien. Que apunte muy bien. Y apuntar es tener en la mira a su objetivo continuamente, todos los días y a todas horas.
Si usted, por ejemplo, no deja claro y en un solo instante a qué público se dirige, si hace su oferta (se muestra) de modo generalista, para todo el mundo, lo que le va a ocurrir es que le llamará todo el mundo y su cliente "realmente interesante" no se dará por aludido y pasará de usted.
La mejor forma es seccionar su mercado y hablarle en su propio idioma, directamente a él, en sus términos y sus códigos, mostrándole el mensaje que diga "Esto es exactamente para ti, y sólo para ti y los que son como tú o tan buenos como tú."
¿Cómo se expresa esto? Yo creo, es mi parecer, que en los productos de lujo o exclusivos, el observador ha de llegar a preguntarse "¿Soy yo lo bastante bueno como para poder consumir esto?" Cuando esto ocurre hemos conectado con él. El resto vendrá en otro artículo.
Al fin y al cabo, nada es imposible de imaginar. |
